6 историй провала в мировом бизнесе: как не наступить на чужие грабли

Nokia: недооценила разработки конкурентов

В начале 2000-х Nokia была безоговорочным лидером рынка мобильных телефонов. Бренд считался надёжным, инновационным и массовым: Nokia продавала телефоны десятками миллионов, а её лидерство казалось непоколебимым.

Компания фокусировалась на том, чтобы совершенствовать существующие линейки продуктов: улучшала дизайн, автономность, качество связи — и это долгое время приносило результат. Когда же появились сенсорные экраны и смартфоны с экосистемой приложений внутри, в Nokia восприняли новинки скептически. Аналитики компании посчитали эти технологии дорогими и неинтересными массовому пользователю. Основную ставку Nokia делала на проверенную операционную систему Symbian и кнопочные устройства.

Может быть интересно

Товары, о которых мы мечтали в 90‍-‍х, нулевых и 10‍-‍х

Прочитать

Параллельно внутри компании нарастали управленческие проблемы. Решения принимались медленно, приоритеты размывались. Сигналы о смене ориентиров на рынке оставались незамеченными: растущее влияние Apple, проблемы с интерфейсами и неудобство ПО для пользователей не получали должного внимания руководства. И когда появился iPhone, а затем начал быстро развиваться Android, Nokia оказалась не готова к резкому технологическому сдвигу.

В итоге компания потеряла лидерство, стремительно сократила долю рынка и в 2013–2014 годах продала мобильное подразделение компании Microsoft, фактически выйдя из потребительского мобильного бизнеса.

BlackBerry: понадеялась на нишевый продукт

В середине 2000-х BlackBerry была стандартом корпоративной мобильной связи. Смартфоны компании использовали топ-менеджеры, политики и крупные организации по всему миру. Защищённая почта (закрытая экосистема со сквозным шифрованием), стабильная связь (передача данных через свои серверы) и физическая QWERTY-клавиатура (привычная раскладка, как у компьютера) сделали бренд синонимом бизнес-устройства. Этот имидж долгое время работал на компанию и укреплял её позиции.

Новинку того времени — сенсорные экраны — BlackBerry восприняла как что-то несерьёзное, ориентированное на развлечения. Однако рынок смартфонов начал стремительно меняться. iPhone сделал ставку на пользовательский опыт, интуитивный интерфейс и экосистему приложений, а Android масштабировал эту модель на множество устройств и ценовых сегментов. Смартфон перестал быть исключительно рабочим инструментом и превратился в универсальное устройство для общения, развлечений и работы. 

BlackBerry же продолжала улучшать привычные элементы — клавиатуру, корпоративные сервисы, безопасность, — но недооценила, насколько важным стал удобный интерфейс и разнообразие приложений для широкой аудитории. Когда компания попыталась перестроиться и догнать конкурентов, сделать этого она не смогла.

Сегодня BlackBerry занимается разработкой программных решений в сфере кибербезопасности и технологий для автомобильной индустрии, полностью оставив рынок смартфонов.

Может заинтересовать

12 видеоигр, чтобы прокачать бизнес-навыки

Подробнее

Kodak: не заметила прорывную идею

На протяжении десятилетий Kodak считалась фотокомпанией номер один. Компания контролировала ключевые технологии в индустрии, производила фотоплёнку, фотобумагу, камеры и зарабатывала не столько на самих фотоаппаратах, сколько на расходных материалах. Эта бизнес-модель была чрезвычайно прибыльной и казалась руководству неиссякаемой золотой жилой.

Ирония в том, что именно инженер Kodak Стивен Сассон одним из первых создал цифровую камеру — ещё в 1975 году. Руководство «сверху» её не одобрило. Такая камера могла стать реальной угрозой основному источнику дохода бренда. Цифровая фотография не требовала плёнки, а значит, подрывала фундамент всего бизнеса Kodak.

Вместо того чтобы возглавить переход к новой реальности, компания сознательно сдерживала развитие цифрового направления. Так, патент на цифровую камеру Kodak был засекречен на долгие годы. Компания стремилась увеличить продажи плёнки и тем самым продлить жизненный цикл устаревающего рынка.

Со временем цифровые технологии стали дешевле и доступнее, а на арену вышли новые игроки, не связанные «плёночным наследием». Конкуренты быстро адаптировали собственные разработки и обошли патентные ограничения Kodak, и когда компания наконец попыталась наверстать упущенное, рынок уже был сформирован. 

В 2012 году Kodak объявила о банкротстве с долгами около $6,75 млрд. С тех пор бренд вышел из массового сегмента камер, сосредоточившись на коммерческой печати, материалах и химикатах, выпуске плёнки и химикатов для киноиндустрии. В 2020 году компания начала развивать новые направления, включая производство фармингредиентов.

Blockbuster: не сделала сервис удобным

В конце 1990-х — начале 2000-х Blockbuster была крупнейшей сетью видеопроката в мире. В 2004 году во владении компании было свыше 9000 магазинов, в ней трудилось более 84 тысяч сотрудников. Основной доход приносили офлайн-точки и штрафы за просрочку возврата кассет и DVD.

В 1997 году появился Netflix — небольшой стартап, предлагавший новую модель потребления: доставка DVD по почте, а позже и стриминг. Netflix видел будущее в подписке и отказе от физических носителей. В 2000 году компания, испытывая проблемы, предложила Blockbuster сотрудничество и даже продажу бизнеса за $50 млн, но предложение было отвергнуто. Руководство Blockbuster посчитало Netflix игроком без масштабного потенциала. 

Когда стриминг стал массовым, а подписочная модель — стандартом, Blockbuster попыталась адаптироваться и запустила сервис Total Access. Клиенты платили фиксированную ежемесячную абонплату и могли заказывать DVD прямо домой, а потом возвращали их в магазины. Идея была проста: регулярный доход от подписки должен был покрывать расходы на доставку и последующее обслуживание. Сначала сервис пользовался популярностью, но вскоре модель стала убыточной.

К 2019 году компания потеряла клиентов, закрыла почти все магазины и практически исчезла с рынка. На сегодняшний день работает только один брендовый магазин — больше как туристическая достопримечательность.

Yahoo!: работала без стратегии

Если сейчас глагол «погуглить» прочно вошёл в лексикон, то в конце 90-х и начале 2000-х своё слово могла бы придумать Yahoo!. Поиск, почта, новости, каталоги сайтов, реклама — компания фактически была интернет-порталом «по умолчанию» для миллионов пользователей. У Yahoo! было всё: бренд, аудитория, деньги и доступ к лучшим сделкам на рынке и несколько исторических возможностей радикально изменить своё будущее.

Yahoo! могла приобрести Google на раннем этапе, когда поиск ещё не был доминирующим бизнесом. Позже обсуждалась покупка Facebook (принадлежит Meta, которая признана в РФ экстремистской организацией и запрещена) и YouTube, но последний был упущен из-за затянувшихся переговоров и сомнений в целесообразности сделки.

Проблема заключалась не в отсутствии ресурсов, а в отсутствии чёткого понимания, кем Yahoo! хочет быть. Компания металась между ролью медиапортала, технологической платформы и рекламного бизнеса. Стратегия часто менялась, приоритеты сдвигались.

Пока Yahoo! сомневалась, конкуренты быстро росли и формировали новые стандарты рынка. Google стал доминирующим поисковиком и рекламной платформой, Facebook (принадлежит Meta, которая признана в РФ экстремистской организацией и запрещена) — глобальной социальной сетью, YouTube — главным видеохостингом интернета. Сама же Yahoo! была продана по частям.

Сегодня компания сосредоточилась на развитии портала yahoo.com, в частности, один из ключевых активов — Yahoo Finance, финансовая платформа с новостями, рыночными данными, аналитикой и инструментами инвестирования. 

MySpace: оттолкнула пользователей агрессивной монетизацией

В середине 2000-х MySpace стала первой по-настоящему массовой социальной сетью в мире. Миллионы пользователей создавали профили, общались, слушали музыку и находили новые сообщества. Однако стремительный успех привёл к потере фокуса на самом продукте.

Компания News Corp приобрела MySpace в 2005 году за примерно $580 млн. После этого вектор сместился в сторону монетизации. Платформа быстро обрастала рекламными блоками и партнёрскими интеграциями, из-за чего страницы загружались медленно, а интерфейс становился всё менее удобным. Пользовательский опыт приносился в жертву краткосрочным доходам.

Дополнительной проблемой стала слабая модерация и хаотичность платформы. Спам, фейковые аккаунты и небезопасный контент стали теми грузами, которые утащили популярность сайта вниз.

На этом фоне выигрывал Facebook (принадлежит Meta, которая признана в РФ экстремистской организацией и запрещена), который в 2007–2008 годах стал одной из самых посещаемых платформ в мире. Его преимущества — чистый интерфейс, высокая скорость работы, единые правила и акцент на реальных связях между людьми — вызывали большой интерес пользователей.

К маю 2011 года количество пользователей MySpace сократилось почти на треть. Сегодня сайт MySpace всё ещё существует, но используется крайне мало — его активность на уровне ~2 млн просмотров в месяц.

Выводы

Большинство провалов случается не из-за нехватки ресурсов, а из-за:

• самоуверенности лидеров;
• игнорирования мейнстрима;
• страха менять успешную, но устаревающую модель;
• конфликтов внутри компании;
• пренебрежения качеством продукта.

Истории этих компаний — напоминание: в бизнесе побеждает не самый большой, а самый адаптивный. Важно вовремя пересматривать бизнес-модель, замечать, где и почему «выстреливают» конкуренты, и чувствовать реальные изменения в запросах пользователей. Успех редко рушится внезапно — чаще его подтачивает неспособность меняться, пока кажется, что всё ещё работает.

Подписаться